CASE
多様な業界・テーマのプロジェクトで、組織の変革に伴走してきた実績をご紹介します。
大手通信会社 / 技術開発部
事業ピボットが成功し初受注 組織学習の型も整備
技術起点で顧客不在の迷走
技術シーズ起点で企画されたが「顧客」や「提供価値」の定義が関係者間でバラバラ。BtoCで始めたが顧客課題の特定が曖昧なまま進行し、意思決定も迷走。
場づくり
経営・技術・営業の三者を同じテーブルに置き「顧客は誰か？」を共通言語化。
伴走支援
顧客課題を起点にした機能開発よびテストセールスを並走し、学習を高速化。
意思決定支援
会議体の目的・評価基準を再設計し、スピーディーな意思決定を実現。
BUSINESS IMPACT
顧客と提供価値が明確化
BtoBtoCモデルへピボットし、パートナー企業2社受注
ORGANIZATION CHANGE
プロジェクト自体が
「実験→学習→意思決定」の型として定着
大手旅行代理店 / 子会社
自社の強みを活かした事業へ転換 1年で売上1億円規模へ
ビジョン・戦略の不一致と勝ち筋の不在
コロナ起点で開始した新規事業だがビジョン・ミッション・戦略・戦術がバラバラ。「うちの強みは何か？」という認識が経営・現場で食い違っていた。
場づくり
経営・現場の対話の場を設計し、「競争環境」と「自社資産」を整理する場を創出。
伴走支援
仮説検証→機能開発→テストセールスの学習サイクルを伴走型でファシリテート。
BUSINESS MODEL
自社の本当の強み（制作／顧客基盤）を活かした
BtoB SaaS事業にピボット
GROWTH
新モデルが市場にフィットし、
年商0円→1億円規模へ
地方中堅建設会社
課題にフォーカスしたMVP開発 120社以上へ導入
三者三様の課題認識
経営・現場（職人）・開発の間で「何が課題か？」の認識がバラバラ。本業が多忙の中、新規事業へのリソースがかけらず進捗しない。
場づくり
「業務の見える化」＋「痛みの共有」セッションを実施し、課題を再設定。
伴走支援
仮説検証→MVP開発→テストセールスの学習サイクルを伴走型でファシリテート。
BUSINESS LAUNCH
SaaSプロダクトの方向性が固まり、
開発〜販売の体制が整備
INDUSTRY IMPACT
業界ポータルやFCと連携し、
120社以上へ導入
上場ITベンチャー / 新規事業部
新規事業が育つ"場"をつくり 第二の柱となりうる事業を創出
評価基準なき多産多死
経営と現場で「非連続成長の方向性」の認識が不一致。プロジェクト数は多いが、評価基準がバラバラで、次に繋がる学習がないまま終了していた。
場づくり
経営・事業部長・PLの三者で「よい事業とはなにか？」の基準づくり
プロセス再設計
アイデア創出→審査→検証→事業化のステージゲートプロセスを再デザイン
学習文化の醸成
「ポストモーテム」を必須とし、失敗から学習する文化を醸成
BUSINESS IMPACT
10以上の新規事業が創出され、
第二の柱となりうる事業も誕生
ORGANIZATION CHANGE
制度が"箱"ではなく、
新規事業が育つ"場とプロセスのOS"に進化
大手通信会社 / 法人営業部
ステージゲートで撤退を明確化 投資を集中し、事業化に成功
制度の形骸化と納得感の欠如
新規事業制度が形骸化しており多数の"リビングデッド"プロジェクトが発生。「何を基準に採択するのか」が曖昧で、現場の納得感が低い状態だった。
場づくり
役員・事務局・PLで対話の場を設定し、「何を基準にすべきか？」の共通認識化。
プロセス再設計
ステージゲートプロセスと各ステージでの達成基準を明確化。
意思決定支援
20案件を対象にレビュー会議をファシリテート。
SELECTION & CONCENTRATION
精査の結果、投資対象を8プロジェクトに集中。
3プロジェクトが正式ローンチし、事業化に成功。
SYSTEM EVOLUTION
制度が「ただ回すもの」から
「意思決定の質を上げる場」へ転換
大手SIer / 金融事業部
"やらされ"から"やりたい"へ 挑戦する文化を醸成
制度はあるが「心」が動いていない
制度だけ存在し、現場の意欲がゼロに近い"死んだ制度"だった。管理職の「失敗許容度」と現場の「挑戦意欲」が噛み合わず、停滞感が蔓延。
場づくり
各階層の社員へのインタビューから"挑戦しにくさの正体"を可視化し全社に共有。
伴走支援
チャレンジ文化を仕組み化するため、KGI設定〜評価設計〜研修まで統合運営。
PARTICIPATION
部員700名中の100名以上が自主参加
30件のアイデア、3件の有望プロジェクト創出
CULTURE SHIFT
組織内に
「挑戦は歓迎される」という文化が醸成
地方インフラ企業
経営と現場でDX方針を策定 一貫性を持った施策が可能に
長期的なビジネス変革の方向性の不一致
親会社出向役員とプロパー社員で、長期的なビジョンやビジネスのあり方の認識がバラバラ。共通認識がないままDXが進み、個別最適なIT導入が乱立する状態。
場づくり
経営層とプロパー中核人材の対話の場を設置し、長期ビジョンを策定。
伴走支援
方針に合致したDXロードマップ、既存事業ごとの変革プランの策定などを伴走支援。
MANAGEMENT ALIGNMENT
経営層が同じビジョン・言葉で
語れる状態を実現
STRATEGIC CONSISTENCY
中計・KPI・DX施策が
一貫性を持って動き出す
大手総合商社 / 鉄鋼部門
11拠点共通の標準業務を定義 Fit&Gapを創造的な場に
標準なき個別業務の乱立
11拠点850名が複数の業務システム・業務プロセスで動き、"標準業務"のイメージも共有できていなかった。
場づくり
現場・本社・ITベンダーの三者で"理想の業務"の共通像
プロセス設計
Fit&Gapを「穴埋め作業」ではなく"意思決定プロセス"に転換。
伴走支援
導入後は現場課題の抽出〜改善案づくりまで伴走。
BUSINESS IMPACT
標準化されたTo-Be業務が確立し、
システム・業務・組織が同じ方向へ
ORGANIZATION CHANGE
稼働後の定着まで含めた
「DXの型」が社内に残る
地方総合商社
DXの主体はIT部門から現場へ 改善サイクルを定着化
DX＝「IT部門の仕事」という他人事感
DXが「IT部門が勝手にやっていること」と認識され現場の当事者意識×。具体的にどう業務を改善していくかというプロセスが存在せず
場づくり
DXの価値を腹落ちさせるストーリー設計と対話の場の設定
プロセス設計
現場を巻き込むユーザ教育・業務リハーサル
伴走支援
本番稼働後の「課題抽出→改善→改修」
OWNERSHIP
現場がDXの主体者となり、
改善サイクルが自走状態へ
CULTURE
データ活用・業務改善の文化が
組織内に定着
大手SIer / 金融事業部
AI推進リーダーを養成 年間3,000時間の業務時間削減
経営の号令と現場の迷い
経営は「生成AI活用」を掲げるが、具体的な目標がなく活用が進まない。AI活用が個人の興味任せ、組織としてのナレッジ（組織知）が蓄積せず
場づくり
経営と現場で対話の場を設定し、生成AIによるSI業務へのインパクトを共通認識化。「SI生産性10倍」スローガンを策定。
組織学習設計
AI協働型で業務課題抽出〜アプリ開発を1Dayで行うワークショップを展開。現場実践の振り返り&共有をセットで実施。
文化醸成
コミュニティマネジメント設計、"仲間で学ぶ文化"を形成。
BUSINESS IMPACT
「SI生産性10倍」を掲げ、初年度20名のAI推進リーダー誕生
年間3,000時間以上の業務削減を実現
CULTURE CHANGE
「AIを使う」から
「AIで学ぶ組織」へ進化
大手SIer / ソリューション事業
営業提案のスピードを 1ヶ月から1週間に
属人化とAI活用の偏り
営業提案が属人化し、「提案力の平準化」が急務。AI活用が一部の先進社員に偏り、組織全体に広がらない。
場づくり
経営と現場で対話の場を設定し、生成AIによるビジネス変革をテーマにディスカッション。営業変革を軸にすることを決定。
組織学習設計
AI協働型で顧客理解→提案アイディア創出→ROI試算→資料作成まで4時間で完結するブートキャンプを実施。
BUSINESS IMPACT
営業提案のスピードと質が向上し、
若手〜中堅の生産性が飛躍
CULTURE CHANGE
「AIと組んで提案する」という、
新しい営業文化が生まれた